Làm sao để có ngân sách sáng tạo phù hợp?

Linh hoạt chuyển đổi giữa nghiên cứu khai thác và nghiên cứu thăm dò giúp cisco giảm thiểu ngân sách cho R&D.

Các kế hoạch đầu tư cho nghiên cứu đổi mới sáng tạo khiến doanh nghiệp mất rất nhiều chi phí nhưng hiệu quả đem lại đôi khi chỉ là số 0. Làm thế nào để có phương án tối ưu?

Trở thành người chủ động trong đổi mới và phát triển, nhằm gặt hái những lợi ích từ các sản phẩm mới và các bằng sáng chế là động lực lớn nhất thúc đẩy các công ty phân bổ ngân sách cho công tác nghiên cứu phát triển (R&D). Theo số liệu của Visual Capitalist năm 2017, 5 công ty chi nhiều tiền nhất cho R&D là Amazon (17,4 tỷ USD), Volkswagen (15,1 tỷ USD), Alphabet (14,5 tỷ USD), Intel (12,8 tỷ USD), Samsung (12,8 tỷ USD). Tuy nhiên, R&D không phải lúc nào cũng là cuộc đua về sức chi trả của các ông chủ. Doanh Nhân tin rằng các doanh nghiệp hoàn toàn có thể xây dựng một kế hoạch đầu tư nghiên cứu tiết kiệm nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả sáng tạo.

Thế nào là đầu tư hợp lý?

Tránh lãng phí khả năng sáng tạo: Nghiên cứu của giáo sư Peder Inge Furseth và giám đốc nghiên cứu Richard Cuthbertson tại Oxford Institute of Retail Management, công bố trên tạp chí Harvard Business Review khuyến nghị rằng, các doanh nghiệp nên cân nhắc lại việc đầu tư cho khả năng đổi mới của tổ chức. Doanh nghiệp có xu hướng chi quá nhiều cho cải tiến công nghệ máy móc và con người. Nhưng đây lại là một cái bẫy vì năng lực sáng tạo không một mình tạo ra giá trị mới, mà phải cần tới sự thay đổi, cải tiến đồng bộ với hệ thống dịch vụ hoặc mô hình kinh doanh. Kodak là một ví dụ điển hình. Công ty này đã dành hơn 4 tỷ USD để phát triển máy ảnh kỹ thuật số, nhưng cuối cùng không chịu thay đôi mô hình kinh doanh và kết quả là, những gì họ đã phát minh ra không được chuyển hóa thành giá trị cho tổ chức. Ngược lại, 2 nhà nghiên cứu nhận thấy, Xerox đã tạo ra giá trị gia tăng bằng cách đầu tư vào trải nghiệm của khách hàng, dẫn đến doanh thu tăng lên.

Kết hợp giữa “thăm dò” và “khai thác”: Hãy cùng xem xét trường hợp của tập đoàn công nghệ Cisco, các khoản chi của công ty cho công tác R&D đã giảm 1,5 tỷ USD trong khoảng thời gian từ năm 2002 đến năm 2004. Nhưng theo dữ liệu từ Văn phòng nghiên cứu kinh tế quốc gia Mỹ (U.S. National Bureau of Economic Research), lượng bằng sáng chế được cấp chứng nhận của công ty trong thời gian này lại tăng lên đáng kể.

Tại sao chi ít tiền mà Cisco lại thu về hiệu quả sáng tạo như vậy? Nghiên cứu cho thấy Cisco không bị cố định bởi một xu thế nghiên cứu mà linh hoạt chuyển đổi giữa nghiên cứu khai thác và nghiên cứu thăm dò. Cụ thể, Cisco dành một phần ngân sách hào phóng để tìm ra các sáng tạo thực sự khác biệt làm lợi thế cạnh tranh; một khi đã phát hiện ra ý tưởng hữu dụng, họ chuyển sang giai đoạn nghiên cứu khai thác, tập trung nghiên cứu tối ưu sản phẩm. Chính chiến lược phức hợp này cho phép công ty có thể cắt giảm được ngân sách R&D trong khi vẫn tạo ra số lượng đáng kể các bằng sáng chế. Đồng thời, việc nghiên cứu khai thác cho phép các công ty có thể kiếm tiền từ những ý tưởng mới, nhờ vậy giảm một số áp lực từ các bên liên quan đối với lợi nhuận ngắn hạn.

Đánh giá một kế hoạch R&D

* Liên kết chặt chẽ tới mô hình kinh doanh: Tony Wheeler, đồng chủ tịch của Hội đồng tư vấn đổi mới doanh nghiệp của thành phố Redland (Úc) cho rằng các công ty cần xem xét mối liên hệ giữa mục tiêu sáng tạo và các thành tố khác trong doanh nghiệp (mô hình kinh doanh, trải nghiệm khách hàng và hệ thống dịch vụ). Nếu chỉ là các nghiên cứu không thúc đẩy được bất kỳ giá trị mới nào cho doanh nghiệp thì không nên đầu tư. Trong trường hợp các kế hoạch R&D thăm dò để tạo hướng phát triển mới, thì vấn đề nghiên cứu cần đủ rộng, và thị trường dự báo phải đủ lớn cho cả các đối thủ cạnh tranh.

* Xuất phát từ khách hàng: Bất kỳ công nghệ, sản phẩm tiên tiến hay giải pháp nào cũng phải hướng tới mục tiêu khách hàng thì mới tạo ra giá trị sản xuất. Ví dụ, hãng viễn thông công nghệ Huewei (Trung Quốc) luôn tập trung vào các hoạt phân tích định kỳ những thách thức và khó khăn của các nhà khai thác mạng gặp phải (tăng trưởng/lợi nhuận, dung lượng internet,…) từ đó phát triển mở rộng các sản phẩm và dịch vụ của công ty để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Hãng này tiến hành đánh giá từ quan điểm kinh doanh chứ không phải từ quan điểm kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm sáng tạo và các giải pháp phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Trường hợp của Ovi Store (Nokia) là một bài học đáng nhớ. Tháng 5/2009, Nokia ra mắt ứng dụng này trên toàn cầu. Tuy nhiên, Ovi Store không thể tạo ra một hệ sinh thái các ứng dụng tiện lợi, và tương thích trên nhiều hệ máy như Apple Apps, mà trái lại, còn bị người dùng quay lưng vì thiếu hấp dẫn, khó sử dụng. Ovi Store đã ngừng hoạt động vào năm 2015, cùng với đó là sự thoái trào của Nokia. 

PV

Theo Enternews